Views: 1

ทักษะที่ 4 : กระบวนการแก้ปัญหา (Problem Solving Process)

โรงงานผลิตชิ้นส่วนยานยนต์แห่งหนึ่งในภาคตะวันออก ที่ฝ่ายผลิตต้องหยุดสายพานการผลิตเพื่อแก้ไขงานเสีย (Rework) เกือบทุกสัปดาห์ หัวหน้างานเคยชินกับการ “ดับไฟ” จนกลายเป็นกิจวัตรทุกครั้งที่เกิดปัญหา ทีมงานจะรีบซ่อมจุดที่เห็น ปรับตั้งเครื่องใหม่ แล้วเดินหน้าผลิตต่อ ลูกค้าได้สินค้าตรงเวลา ตัวเลข KPI รายวันผ่านเกณฑ์ ทุกคนดูเหมือนทำงานหนักและแก้ปัญหาเก่ง แต่พอผ่านไปแต่ละเดือน ปัญหาเดิมก็กลับมาอีก ในตำแหน่งใกล้เคียงกัน ด้วยอาการเหมือนเดิม

คำถามคือ “เรากำลังแก้ปัญหา หรือ กำลังแค่ซ่อมผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์เฉพาะหน้า?” นี่คือช่องว่างที่แบ่งแยกผู้นำที่บริหารองค์กรแบบวันต่อวันออกจากผู้นำที่สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศได้อย่างยั่งยืน

“องค์กรของคุณ…กำลังแก้ปัญหา หรือกำลังซ่อนปัญหาไว้?”

หลายองค์กรเชื่อว่าตนเองบริหารงานได้ดี เพราะยอดขายยังเติบโต ลูกค้ายังไม่ลด และกำไรยังพอมี

แต่เมื่อถามผู้บริหารว่า

• ปัญหาที่เกิดซ้ำทุกเดือนคืออะไร?
• ใช้งบประมาณเท่าไรกับการแก้ปัญหาเดิม?
• พนักงานใช้เวลาวันละกี่ชั่วโมงไปกับการดับไฟ?
• ปัญหาเกิดจากระบบ หรือเกิดจากคน?

กลับไม่มีคำตอบที่ชัดเจน…ความจริงที่น่ากังวลคือ

องค์กรจำนวนมากไม่ได้ขาดคนเก่ง แต่ขาด “ระบบคิดในการแก้ปัญหา”

หลายบริษัทแก้อาการ แต่ไม่เคยรักษาโรค…เมื่อปัญหาเดิมกลับมา ทุกคนก็พูดว่า

“ก็เป็นแบบนี้ทุกปี”…ถ้าองค์กรยังยอมรับคำนี้ได้
นั่นหมายความว่าองค์กรกำลังยอมรับ “ความสูญเปล่า” ให้กลายเป็นเรื่องปกติ

ปัญหาที่ไม่ได้แก้จากสาเหตุรากเหง้า…จะสร้างต้นทุนแอบแฝงที่มองไม่เห็น…เช่น

• พนักงานเหนื่อยกับการแก้ปัญหาเดิม
• ลูกค้าเริ่มไม่มั่นใจ
• ผู้จัดการหมดเวลากับงานเชิงกลยุทธ์
• ผู้บริหารต้องตัดสินใจเรื่องเดิมซ้ำ ๆ
• ทีมงานเริ่มโทษกันแทนที่จะช่วยกันแก้ปัญหา

สุดท้าย…องค์กรไม่ได้ล้มเพราะปัญหาใหญ่

แต่ล้มเพราะ “ปัญหาเล็ก ๆ ที่ไม่มีใครแก้อย่างถูกวิธี”

ในแนวคิด TQM เชื่อว่า…คุณภาพไม่ได้เกิดจากการตรวจสอบตอนท้าย

แต่เกิดจากการออกแบบกระบวนการให้ปัญหาไม่เกิดตั้งแต่แรก

และหนังสือ คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน ก็ชี้ให้เห็นว่า การมีทักษะในการแก้ปัญหาเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ตอบสนองความต้องการของลูกค้า และทำให้พนักงานทำงานอย่างมีความสุขมากขึ้น

ผู้นำที่เก่ง ไม่ใช่คนที่แก้ปัญหาเก่งที่สุด

แต่คือคนที่…สร้างระบบให้ทุกคนแก้ปัญหาได้อย่างถูกต้อง

กระบวนการแก้ปัญหาที่ดีควรประกอบด้วย 7 ขั้นตอน

1. ระบุปัญหาให้ถูกต้อง (Problem Identification)

อย่าเพิ่งรีบหาคำตอบ…ต้องถามก่อนว่า…”ปัญหาที่แท้จริงคืออะไร”

หลายองค์กรเสียเวลาหลายเดือน…เพราะแก้ปัญหาที่ไม่ใช่ปัญหา

2. เก็บข้อมูลจากข้อเท็จจริง

TQM มีหลักสำคัญคือ…Management by Fact

อย่าตัดสินจากความรู้สึก…แต่ตัดสินจากข้อมูลจริง…เช่น

• KPI
• Defect Rate
• Complaint
• Lead Time
• Cost
• Productivity

3. ตั้งเป้าหมายและกำหนดแผนงาน

ระดมสมอง แบ่งหน้าที่กันทำงาน ตั้งเป้าหมาย และกำหนดแผนดำเนินงาน

4. วิเคราะห์สาเหตุรากเหง้า (Root Cause Analysis)

เครื่องมือที่นิยม เช่น

• Why-Why Analysis
• Fishbone Diagram
• Pareto Chart
• Process Mapping
• 5W1H
• Check Sheet
• Control Chart

การถาม “ทำไม” ซ้ำ ๆ ทำให้ค้นพบต้นเหตุที่แท้จริง แทนที่จะหยุดอยู่เพียงอาการของปัญหา

5. แนวการแก้ปัญหาเชิงป้องกัน (Preventive)

หลายครั้ง…ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คน…แต่อยู่ที่

• ขั้นตอน
• วิธีทำงาน
• การสื่อสาร
• การส่งมอบงาน
• ตัวชี้วัด
• โครงสร้างองค์กร

หนังสือ คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน อธิบายว่า การบริหารที่ดีต้องมองความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลของกระบวนการ และใช้การคิดอย่างเป็นระบบตามหลักโยนิโสมนสิการ เพื่อให้ทุกคนคิดและทำงานไปในทิศทางเดียวกัน

6. ลงมือแก้ไขและป้องกัน

TQM ไม่ได้หยุดที่การแก้ปัญหา…แต่ต้อง

• ปรับมาตรฐาน
• ปรับกระบวนการ
• สร้างมาตรฐานใหม่
• ถ่ายทอดความรู้

เพื่อไม่ให้ปัญหาเดิมกลับมาอีก

7. ติดตามผลและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สร้างมาตรฐานใหม่

PDCA…คือหัวใจของการพัฒนา Plan…Do…Check…Act

องค์กรที่ปรับปรุงทุกวัน…จะเติบโตเร็วกว่าองค์กรที่รอให้เกิดวิกฤติก่อน

กรณีศึกษา : บริษัทโตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย

Toyota ใช้แนวคิด…Toyota Production System (TPS)

ร่วมกับ

• Kaizen
• Genchi Genbutsu
• Why-Why Analysis
• Quality Circle

เมื่อเกิดของเสีย…หัวหน้างานจะไม่ถามว่า…”ใครผิด”

แต่จะถามว่า…”กระบวนการไหนผิด”

เมื่อแก้ที่ระบบ…ของเสียลดลง…คุณภาพดีขึ้น

ต้นทุนลดลง…พนักงานมีส่วนร่วมมากขึ้น

นี่คือเหตุผลที่หลายโรงงานในประเทศไทยนำแนวคิด Lean และ TQM ไปประยุกต์ใช้ เพื่อสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

กรณีศึกษา SMEs

โรงงานผลิตชิ้นส่วนโลหะแห่งหนึ่งในจังหวัดสมุทรปราการ พบว่ามีปัญหาสินค้าถูกตีกลับจากลูกค้าอยู่เป็นประจำ ในช่วงแรก ทุกครั้งที่เกิดปัญหา ผู้จัดการจะเรียกประชุมและตำหนิพนักงาน…แต่ปัญหายังคงเกิดซ้ำ

เมื่อเริ่มใช้ Fishbone Diagram และ Why-Why Analysis…จึงพบว่า

สาเหตุจริงไม่ใช่พนักงาน…แต่เกิดจาก

• มาตรฐานการตั้งเครื่องจักรไม่เหมือนกัน
• ไม่มี Work Instruction ที่เป็นมาตรฐาน
• เครื่องมือวัดไม่ได้สอบเทียบตามกำหนด

หลังจากปรับระบบ…อัตราของเสียลดลงอย่างมีนัยสำคัญ…ลูกค้าร้องเรียนน้อยลง

พนักงานมีความสุขมากขึ้น…เพราะไม่ต้องถูกตำหนิจากปัญหาที่เกิดจากระบบ

ผู้นำในศตวรรษที่ 21…ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่รู้ทุกเรื่อง

แต่ต้องเป็นคนที่…สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้

สร้างระบบการคิด…และสร้างกระบวนการแก้ปัญหาให้เกิดขึ้นทั้งองค์กร

เพราะ…องค์กรที่เก่งที่สุด ไม่ใช่องค์กรที่ไม่มีปัญหา

แต่คือ…องค์กรที่สามารถค้นหาสาเหตุรากเหง้าของปัญหา และเรียนรู้จนไม่ปล่อยให้ปัญหาเดิมเกิดซ้ำ

เมื่อทุกคนเข้าใจปัญหา คิดอย่างเป็นระบบ และใช้เครื่องมือที่เหมาะสมในการวิเคราะห์สาเหตุ องค์กรจะลดความสูญเปล่า เพิ่มคุณภาพ ลดต้นทุน และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่พนักงานมีความสุข ซึ่งเป็นหัวใจของ TQM และสอดคล้องกับหลักโยนิโสมนสิการที่เน้นการพิจารณาเหตุและผลอย่างเป็นระบบ

ข้อคิดสำหรับผู้นำ

“การแก้ปัญหาที่แท้จริง ไม่ใช่การดับไฟให้เร็วที่สุด แต่คือการค้นหาต้นเหตุของไฟ เพื่อไม่ให้เกิดไฟไหม้ซ้ำอีก เพราะเมื่อปัญหาได้รับการแก้ไขที่สาเหตุรากเหง้า องค์กรจะก้าวสู่ความเป็นเลิศได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน”

*** องค์กรที่ไม่มีการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ จะใช้พลังงานทั้งหมดไปกับการวิ่งตามแก้ปัญหาเดิมๆ จนไม่มีแรงเหลือให้ก้าวไปข้างหน้า ที่สำคัญคือจะไม่มีความสุขในการทำงาน ***