Views: 0

ตอนที่ 3 : ปัจจัยด้านคน

“องค์กรที่ดีที่สุด…ไม่ใช่องค์กรที่มีคนเก่งที่สุด…แต่เป็นองค์กรที่ทุกคนคิดไปในทิศทางเดียวกัน”

“ถ้ากลยุทธ์ดี แต่คนเดินคนละทิศ กลยุทธ์นั้นไม่มีวันเกิดผล”

CEO หลายคนใช้เวลาส่วนใหญ่กับการวิเคราะห์ตลาด ศึกษาคู่แข่ง วางแผนการลงทุน หรือมองหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ แต่กลับละเลยสิ่งที่สำคัญที่สุด นั่นคือ “ปัจจัยด้านคน” เพราะไม่ว่ากลยุทธ์จะยอดเยี่ยมเพียงใด หากคนในองค์กรไม่เข้าใจเป้าหมายเดียวกัน กลยุทธ์นั้นก็เป็นเพียงเอกสารที่อยู่บนโต๊ะประชุม

ในหนังสือ “คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน” ผู้เขียนอธิบายว่า การสร้างระบบบริหารที่ดีต้องทำให้พนักงานทุกคนมีเป้าหมายเดียวกัน คิดและทำไปในทิศทางเดียวกัน โดยอาศัยหลัก TQM (Total Quality Management) และหลักคิด โยนิโสมนสิการ ที่เน้นการคิดอย่างเป็นเหตุเป็นผล มองความสัมพันธ์ของเหตุและผล และแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ

CEO จำนวนมากยังไม่รู้ว่า “ปัญหาขององค์กร” ไม่ได้อยู่ที่คนไม่เก่ง

เมื่อธุรกิจเติบโต ผู้บริหารมักพบปัญหาเดิมซ้ำ ๆ

• ประชุมเรื่องเดิมทุกสัปดาห์
• แต่ละแผนกทำงานไม่ประสานกัน
• KPI ของแต่ละฝ่ายดี แต่ภาพรวมองค์กรกลับไม่ดี
• ลูกค้าบ่นเรื่องเดิมไม่จบ
• พนักงานเก่ง แต่ทำงานคนละทิศทาง

หลายองค์กรจึงเข้าใจผิดว่า…”เราต้องหาคนเก่งกว่าเดิม”…แต่ความจริงคือ

องค์กรไม่ได้ขาดคนเก่ง แต่ขาด “ระบบที่ทำให้คนเก่งคิดเหมือนกัน”

TQM จึงไม่ได้เริ่มจากการซื้อเทคโนโลยีใหม่ แต่เริ่มจากการสร้างระบบให้ทุกคนเข้าใจลูกค้า เข้าใจกระบวนการ และเข้าใจเป้าหมายเดียวกัน เพราะคุณค่าที่แท้จริงขององค์กรเกิดจาก “การทำงานร่วมกัน” ไม่ใช่ “ความสามารถเฉพาะตัว”

ถ้าคนในองค์กรไม่เห็นภาพเดียวกัน องค์กรจะค่อย ๆ สูญเสียความสามารถในการแข่งขัน

หลายบริษัทไม่ได้ล้มเหลวเพราะสินค้าด้อยกว่า…แต่ล้มเหลวเพราะ

ฝ่ายขายขายในสิ่งที่โรงงานผลิตไม่ได้…ฝ่ายผลิตผลิตในสิ่งที่ลูกค้าไม่ได้ต้องการ

ฝ่ายจัดซื้อเลือกวัตถุดิบราคาถูกที่สุด แต่ทำให้คุณภาพลดลง

ฝ่ายบริการลูกค้ารับปัญหาไว้ แต่ข้อมูลไม่ย้อนกลับสู่การปรับปรุงกระบวนการ

ทุกคนต่างทำงานหนัก…แต่ไม่มีใครกำลัง “สร้างคุณค่าเดียวกัน”

นี่คือสิ่งที่ TQM เรียกว่า…Sub Optimization

แต่ละหน่วยงานเก่งในหน้าที่ของตนเอง…แต่ภาพรวมขององค์กรกลับแย่ลง

CEO ที่มองภาพใหญ่จึงต้องถามเสมอว่า

“สิ่งที่แต่ละคนกำลังทำอยู่ วันนี้กำลังสร้างคุณค่าให้ลูกค้าหรือไม่”

ไม่ใช่เพียงถามว่า…”ทำงานเสร็จหรือยัง”

TQM มอง “คน” เป็นผู้สร้างคุณค่า ไม่ใช่ต้นทุน

หัวใจของ TQM คือ…Quality begins with People.

คนคือผู้สร้างคุณค่าให้กับทุกกระบวนการธุรกิจ

ดังนั้นองค์กรจึงต้องลงทุนกับ “การพัฒนาคน” มากกว่าการควบคุมคน

หนังสือ คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน อธิบายไว้อย่างชัดเจนว่า การบริหารที่ดีต้องเริ่มจากการสร้างการเรียนรู้ ถ่ายทอดความรู้หลักขององค์กร กำหนดบทบาทหน้าที่ให้ชัดเจน และทำให้ทุกคนเข้าใจโมเดลธุรกิจเดียวกัน
จึงเกิดเครื่องมือสำคัญของ TQM ได้แก่

1. Coaching

ผู้นำช่วยให้ลูกทีมคิดเป็น…ไม่ใช่เพียงบอกให้ทำ

2. OJT (On-the-Job Training)

เรียนรู้จากงานจริง…ทำจริง…แก้ปัญหาจริง…พัฒนาความสามารถจริง

3. การสอนงาน (Teaching)

ผู้บริหารต้องถ่ายทอด

• วิสัยทัศน์
• Business Model
• ความต้องการลูกค้า
• Core Competency
• วิธีคิดในการทำงาน

จากผู้บริหาร…สู่ผู้จัดการ…สู่หัวหน้างาน…สู่พนักงาน

เป็นทอด ๆ ทั้งองค์กร ซึ่งหนังสือได้ย้ำว่าการสอนงาน การ Coaching และ OJT เป็นกระบวนการสร้างแรงจูงใจและความเข้าใจร่วมกันของทุกระดับ

4. Participation

ทุกคนต้องมีส่วนร่วม…เพราะคนที่อยู่หน้างาน…รู้ปัญหาดีที่สุด

TQM จึงส่งเสริมกิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity) ให้ทุกคนร่วมกันปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง โดยถือว่ากระบวนการถัดไปคือลูกค้าภายในของเรา

5. Core Competency

ทุกคนต้องมีความสามารถหลักขององค์กร…ไม่ใช่เฉพาะผู้บริหาร…แต่ทุกตำแหน่ง

ต้องเข้าใจว่า…องค์กรแข่งขันด้วยอะไร…ลูกค้าซื้อคุณค่าอะไร

และตนเองมีบทบาทอย่างไรในการสร้างคุณค่านั้น

6. Shared Values

คนเก่งจำนวนมาก…หากมีค่านิยมคนละแบบ…องค์กรจะเดินช้าลง

แต่คนธรรมดาที่มีคุณค่าร่วมกัน…จะสร้างองค์กรที่แข็งแรงกว่า

Shared Values จึงเป็น “กาว” ที่เชื่อมกลยุทธ์ กระบวนการ และวัฒนธรรมองค์กรเข้าด้วยกัน

กรณีศึกษา: บริษัท ซีพี ออลล์ (7-Eleven)

แม้จะมีพนักงานจำนวนมากทั่วประเทศ แต่ลูกค้าได้รับมาตรฐานการบริการใกล้เคียงกัน

เพราะมี

• ระบบฝึกอบรม
• OJT
• Coaching
• มาตรฐานงาน
• การพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง

ทำให้คนหลายหมื่นคน…สร้างประสบการณ์ลูกค้าในมาตรฐานเดียวกัน

นี่คือการบริหาร “ระบบคน”…ไม่ใช่เพียงบริหาร “จำนวนคน”

บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย

แนวคิด Toyota Way และ Kaizen ไม่ได้เน้นเพียงประสิทธิภาพการผลิต

แต่สร้างวัฒนธรรมให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา เสนอแนวทางปรับปรุง และเรียนรู้ร่วมกันอย่างต่อเนื่อง

ความได้เปรียบจึงไม่ได้อยู่ที่เครื่องจักร…แต่อยู่ที่ “วิธีคิดของคน” ซึ่งคู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยาก

หาก CEO ยังมองคนเป็นเพียง “ต้นทุน” องค์กรจะสูญเสียอนาคต

หลายองค์กรลงทุนกับ

• เครื่องจักร
• AI
• ERP
• Digital Transformation

แต่ลดงบประมาณ

• Training
• Coaching
• การสอนงาน
• การพัฒนาผู้นำ

สุดท้าย…เทคโนโลยีทันสมัย…แต่คนใช้ไม่เป็น…ระบบมีครบ

แต่ไม่มีใครเชื่อมโยงข้อมูลเข้าด้วยกัน…ผลลัพธ์คือ…องค์กรลงทุนมากขึ้น

แต่ความสามารถในการแข่งขันกลับลดลง

ในทางกลับกัน องค์กรที่สร้าง Core Competency และ Shared Values ร่วมกัน จะทำให้ทุกคนสามารถตัดสินใจได้สอดคล้องกับเป้าหมายเดียวกัน แม้ไม่มีผู้บริหารคอยสั่งการทุกเรื่อง นี่คือความได้เปรียบที่คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยาก และเป็นรากฐานของความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน

หลัก โยนิโสมนสิการ ช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานคิดอย่างเป็นระบบ มองเหตุและผล ไม่แก้ปัญหาที่ปลายเหตุ แต่แก้ที่ต้นเหตุ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของ TQM

บทสรุป

CEO ที่มองภาพใหญ่ จะไม่ถามว่า…”เรามีพนักงานเก่งกี่คน”…แต่จะถามว่า

• ทุกคนเข้าใจลูกค้าคนเดียวกันหรือไม่
• ทุกคนเข้าใจกลยุทธ์เดียวกันหรือไม่
• ทุกคนมี Core Competency ตามที่องค์กรต้องการหรือไม่
• ทุกคนมี Shared Values ร่วมกันหรือไม่
• ทุกคนเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่องหรือไม่

เพราะท้ายที่สุดแล้ว…องค์กรที่ดีที่สุด…ไม่ใช่องค์กรที่มีคนเก่งที่สุด…แต่คือ

องค์กรที่ทุกคนเข้าใจเป้าหมายเดียวกัน คิดไปในทิศทางเดียวกัน และร่วมกันสร้างคุณค่าให้ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

นี่คือหัวใจของ Big Picture Thinking ที่ผสานหลัก TQM เข้ากับ โยนิโสมนสิการ เพื่อสร้างองค์กรที่มีทั้งประสิทธิภาพ ความสามารถในการแข่งขัน และความยั่งยืนในระยะยาว