Views: 0

หลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง ตอนที่ 5

“การมุ่งเน้นบุคลากร” : เปลี่ยนคนทำงานให้เป็นพลังขับเคลื่อนองค์กรสู่ Sustainable Growth  

“ธุรกิจจะเติบโตอย่างยั่งยืนไม่ได้ หากองค์กรเติบโตเร็วกว่าความสามารถของคน”

ในโลกธุรกิจปัจจุบัน ผู้บริหารจำนวนมากพูดถึง Digital Transformation, AI, Innovation, Sustainability และ Competitive Advantage แต่เมื่อย้อนกลับมาดูรากฐานขององค์กร สิ่งหนึ่งที่ยังคงเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดคือ “คน”

เพราะสุดท้ายแล้ว วิสัยทัศน์จะเกิดขึ้นจริงได้หรือไม่ กลยุทธ์จะถูกนำไปปฏิบัติได้หรือไม่ กระบวนการจะได้รับการปรับปรุงหรือไม่ และองค์กรจะเรียนรู้จากปัญหาได้เร็วเพียงใด ล้วนขึ้นอยู่กับความสามารถของบุคลากรทั้งสิ้น

ในหนังสือ “คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน” หน้า 58–76 ผู้เขียนเสนอแนวคิด “หลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง” ผ่านระบบ Total Quality Management (TQM) ซึ่งหนึ่งใน 7 ด้านสำคัญคือ “การมุ่งเน้นบุคลากร” และเชื่อมโยงกับหลักคิดแบบ โยนิโสมนสิการ ที่เน้นการคิดอย่างเป็นระบบ เห็นเหตุ เห็นผล และเห็นความสัมพันธ์ของปัจจัยต่าง ๆ

คำถามที่สำคัญ: ผู้นำจะเปลี่ยน “บุคลากร” จากต้นทุนขององค์กร ให้กลายเป็นความสามารถหลัก (Core Capability) และความได้เปรียบในการแข่งขันได้อย่างไร

เมื่อองค์กร “ไม่รู้” ว่าคนคือรากฐานของกลยุทธ์

องค์กรจำนวนไม่น้อยเริ่มต้นธุรกิจด้วยคำถามว่า

“จะขายอะไร?”
“จะเพิ่มยอดขายอย่างไร?”
“จะลดต้นทุนอย่างไร?”
“จะทำกำไรให้มากขึ้นได้อย่างไร?”

แต่กลับไม่ได้ถามว่า

“คนของเรามีความสามารถเพียงพอที่จะทำให้กลยุทธ์นั้นเกิดขึ้นจริงหรือไม่?”

นี่คือจุดเริ่มต้นของปัญหา

เมื่อผู้บริหารมองบุคลากรเป็นเพียง “ผู้ปฏิบัติงาน” การบริหารคนมักจบอยู่ที่การรับสมัคร จ่ายเงินเดือน ประเมินผล และอบรมเป็นครั้งคราว

แต่ในมุมมองของ TQM บุคลากรไม่ได้เป็นเพียงทรัพยากรที่ใช้ทำงาน แต่เป็นส่วนหนึ่งของระบบการสร้างคุณภาพและการปรับปรุงองค์กร

หนังสือชี้ให้เห็นว่า “หลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง” ตามแนว TQM ประกอบด้วย 7 ด้าน และ การมุ่งเน้นบุคลากร เชื่อมโยงโดยตรงกับ การมอบหมายงาน การเรียนรู้ของบุคลากร การสร้างแรงจูงใจ และการถ่ายทอดความรู้ความสามารถหลักขององค์กร

ลองนึกภาพธุรกิจหนึ่งที่เจ้าของเป็นคนเก่งมาก

เจ้าของรู้ทุกอย่าง
รู้วิธีขาย
รู้จักลูกค้า
รู้วิธีแก้ปัญหา
รู้ว่าต้องผลิตอย่างไร
รู้ว่าจะตัดสินใจเรื่องสำคัญอย่างไร

แต่เมื่อถามว่า

“ถ้าวันหนึ่งเจ้าของไม่อยู่ ธุรกิจยังทำงานได้เหมือนเดิมหรือไม่?”

ถ้าคำตอบคือ “ไม่ได้”

นั่นหมายความว่า ความรู้ขององค์กรยังไม่ได้กลายเป็น “ความสามารถขององค์กร”

มันยังเป็นเพียง “ความสามารถส่วนบุคคล”

และนี่คือความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์อย่างหนึ่ง

รู้ว่าคนสำคัญ แต่ยัง “ไม่ลงมือทำ”

ขั้นต่อมาคือองค์กรเริ่มตระหนักแล้วว่า “คนสำคัญ”

จึงจัดอบรม…จัดสัมมนา…ส่งพนักงานไปเรียน
ซื้อหลักสูตรออนไลน์…ทำกิจกรรมสร้าง Engagement

แต่ปัญหาคือ…การพัฒนาคนยังแยกออกจากงานจริง

พนักงานไปอบรม แต่กลับมาทำงานเหมือนเดิม

ผู้จัดการรู้กลยุทธ์ แต่ไม่สามารถอธิบายให้หัวหน้างานเข้าใจ

หัวหน้างานรู้ขั้นตอน แต่ไม่เข้าใจว่าเหตุใดต้องทำ

พนักงานรู้ว่า “ต้องทำอะไร” แต่ไม่รู้ว่า “ทำไปเพื่ออะไร”

สุดท้าย วิสัยทัศน์อยู่บนผนัง แต่ไม่อยู่ในวิธีการทำงาน

นี่คือเหตุผลที่หนังสือให้ความสำคัญกับการ “ถ่ายทอดความรู้ความสามารถหลักของบริษัท” และการเรียนรู้ของบุคลากร เพราะเมื่อบุคลากรเข้าใจโมเดลธุรกิจ ลูกค้า คุณค่าที่องค์กรต้องส่งมอบ และกระบวนการทำงาน ก็จะสามารถปรับตัวและปรับกลยุทธ์ได้เร็วขึ้น

ดังนั้น การมุ่งเน้นบุคลากรจึงไม่ใช่เพียงคำถามว่า

“ปีนี้บริษัทอบรมพนักงานกี่หลักสูตร?”…แต่ควรถามว่า

“หลังจากเรียนรู้แล้ว พนักงานสามารถทำงานได้ดีขึ้น แก้ปัญหาได้ดีขึ้น และสร้างคุณค่าให้ลูกค้าได้มากขึ้นหรือไม่?”

นี่คือความแตกต่างระหว่าง Training กับ Organizational Learning

โยนิโสมนสิการ: คิดให้เห็น “เหตุ–ผล” ของการพัฒนาคน

ตรงนี้เองที่แนวคิด โยนิโสมนสิการ เข้ามามีความสำคัญ

หนังสือ “คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน” อธิบายโยนิโสมนสิการในฐานะการคิดอย่างเป็นระบบ เป็นกระบวนการ และเห็นความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล ซึ่งสามารถนำมาใช้กับการบริหารกระบวนการธุรกิจได้

ถ้านำมาประยุกต์กับ “การมุ่งเน้นบุคลากร” เราอาจตั้งคำถามเป็นลำดับว่า

วิสัยทัศน์ → กลยุทธ์ → โมเดลธุรกิจ → กระบวนการ → งาน → คน → ความรู้ → ผลลัพธ์

หรือพูดง่าย ๆ ว่า

องค์กรต้องการไปไหน → ต้องทำอะไร → ต้องใช้ความสามารถอะไร → ใครต้องทำ → ต้องรู้อะไร → ต้องเรียนรู้อย่างไร → ต้องวัดผลอย่างไร

หนังสือในหน้า 61 แสดงให้เห็นภาพของการบริหารแบบมองภาพใหญ่ โดยเชื่อมโยง งาน–คน–การเปลี่ยนแปลง เข้าด้วยกัน และให้ความสำคัญกับทั้ง Top-down และ Bottom-up

นี่คือหัวใจของการบริหารคนในยุคใหม่

1. ผู้บริหารต้องสอนผู้จัดการ

ผู้บริหารไม่ควรมีหน้าที่เพียง “สั่งงาน”

แต่ต้องสามารถ ถ่ายทอดความคิดขององค์กร

ผู้บริหารต้องทำให้ผู้จัดการเข้าใจว่า

• เรากำลังจะไปไหน
• ทำไมต้องไปทางนั้น
• ลูกค้าคือใคร
• ลูกค้าต้องการอะไร
• คุณค่าที่องค์กรต้องส่งมอบคืออะไร
• โมเดลธุรกิจทำงานอย่างไร
• ความสามารถหลักขององค์กรคืออะไร
• แต่ละหน่วยงานมีบทบาทอย่างไร

หนังสือ “คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน” เสนอหลักสำคัญว่า ผู้นำหรือผู้บริหารต้องสอนงานผู้จัดการ และผู้จัดการต้องสอนต่อไปยังหัวหน้างานและพนักงานเป็นการถ่ายทอดความเข้าใจและแรงจูงใจลงไปเป็นทอด ๆ

นี่จึงไม่ใช่เพียง Training…แต่คือ Leadership Development Through Work

2. ผู้จัดการต้องสอนพนักงาน

เมื่อผู้จัดการเข้าใจวิสัยทัศน์และกลยุทธ์แล้ว ต้องสามารถแปลงสิ่งเหล่านั้นให้กลายเป็น วิธีการทำงาน…จึงเกิดลำดับสำคัญว่า

ผู้บริหาร

สอนผู้จัดการ

↓

ผู้จัดการ

สอนหัวหน้างาน

↓

หัวหน้างาน

สอนพนักงาน

↓

พนักงาน

นำความรู้ไปปฏิบัติ แก้ปัญหา และปรับปรุงงาน

นี่คือการเปลี่ยนความรู้จากระดับ “องค์กร” → “หน่วยงาน” → “บุคคล” → “การปฏิบัติจริง”

และนี่เองที่เชื่อมโยงโดยตรงกับ การจัดการความรู้ (Knowledge Management)

เพราะความรู้ที่มีคุณค่าที่สุดไม่ใช่ความรู้ที่เก็บอยู่ในเอกสาร แต่คือความรู้ที่ถูกนำไปใช้แล้วสร้างผลลัพธ์

3. การมอบหมายงานต้องชัดเจน

การพัฒนาคนจะเกิดขึ้นไม่ได้ หากคนไม่รู้ว่า “ตนเองต้องรับผิดชอบอะไร”

หนังสือให้ความสำคัญกับการมอบหมายงานตาม ผังกระบวนการธุรกิจ และจุดควบคุม/ตัวชี้วัด เพื่อให้แต่ละระดับรู้บทบาทของตนเองและสามารถวัดผลได้ …ดังนั้น

วิสัยทัศน์ที่ชัด
ต้องลงมาสู่เป้าหมายที่ชัด
เป้าหมายต้องลงมาสู่กระบวนการที่ชัด
กระบวนการต้องลงมาสู่งานที่ชัด
งานต้องลงมาสู่คนที่รับผิดชอบชัด

เมื่อสิ่งเหล่านี้ชัดเจน การสื่อสารจะดีขึ้น ความขัดแย้งลดลง และการแก้ปัญหาทำได้เร็วขึ้น

4. การเรียนรู้ต้องเกิด “ขณะทำงาน”

แนวคิดนี้มีความสำคัญมากในยุคปัจจุบัน

เพราะองค์กรไม่สามารถส่งพนักงานทุกคนออกไปเรียนรู้ทุกเรื่องได้

แต่สามารถสร้าง Learning Organization ได้จากการทำงานประจำวัน…ตัวอย่างเช่น

Coaching → On-the-Job Training → Problem Solving → Feedback → Improvement → Standardization → ถ่ายทอดให้คนอื่น

นี่คือการทำให้ “งาน” กลายเป็น “ห้องเรียน”…และทำให้ “ปัญหา” กลายเป็น “แหล่งเรียนรู้”

หนังสือ “คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน” ระบุชัดถึงการใช้ Coaching, On-the-Job Training (OJT) และ Training เป็นเครื่องมือในการสอนงาน

5. การมุ่งเน้นบุคลากรต้องนำไปสู่ “ปัญญา” ไม่ใช่เพียงความรู้

จุดนี้เป็นความแตกต่างที่น่าสนใจระหว่างการบริหารคนทั่วไปกับแนวคิดที่เชื่อมโยงกับโยนิโสมนสิการ

ข้อมูล → ความรู้ → ความเข้าใจ → ปัญญา → การตัดสินใจ → การปฏิบัติ → ผลลัพธ์

พนักงานที่รู้เพียงขั้นตอน อาจทำงานได้

แต่พนักงานที่เข้าใจ เหตุผลของขั้นตอน จะสามารถแก้ปัญหาได้

และพนักงานที่เข้าใจ เหตุ–ผลของทั้งระบบ จะสามารถปรับปรุงระบบได้

นี่คือระดับที่องค์กรต้องการ

เพราะองค์กรที่มีแต่ “คนทำตามคำสั่ง” จะต้องพึ่งผู้บริหารตลอดเวลา

แต่ถ้าองค์กรสร้าง “คนที่คิดเป็น แก้ปัญหาเป็น และปรับปรุงงานเป็น” องค์กรจะสามารถเติบโตได้โดยไม่ต้องรอคำสั่งจากผู้บริหารทุกเรื่อง

เมื่อองค์กรเจ็บปวดจากการไม่พัฒนาคน

ปัญหาจะเริ่มเห็นชัดเมื่อธุรกิจเข้าสู่ภาวะการแข่งขันสูง

ยอดขายลดลง
ลูกค้าเปลี่ยนพฤติกรรม
เทคโนโลยีเปลี่ยน
ต้นทุนสูงขึ้น
พนักงานลาออก
ผู้บริหารรุ่นเดิมเริ่มถอยออกจากธุรกิจ

แล้วองค์กรพบว่า…

ไม่มีใครทำแทนได้

ความรู้หายไปพร้อมกับคน

หรืออีกกรณีหนึ่งคือ

ทุกคนทำงาน แต่ไม่มีใครรู้ว่าองค์กรกำลังมุ่งไปทางไหน

สิ่งเหล่านี้สะท้อนว่าองค์กรไม่ได้สร้าง Organizational Capability

หนังสือ “คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน” จึงเชื่อมโยงการเรียนรู้ของบุคลากรกับความสามารถในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม เข้าใจลูกค้า เข้าใจโมเดลธุรกิจ และปรับกลยุทธ์ให้เหมาะกับการเปลี่ยนแปลง

กรณีศึกษา: Toyota กับ “คนที่เรียนรู้จากงานจริง”

ตัวอย่างที่เห็นภาพได้ชัดคือ Toyota Motor Thailand

Toyota ระบุว่าการพัฒนาบุคลากรไม่ได้จำกัดอยู่แค่การอบรม แต่ใช้การพัฒนาในงานจริง On-the-Job Development รวมถึง Coaching, Mentoring, Job Rotation และ Training อีกทั้งให้ความสำคัญกับการเรียนรู้จากหน้างานจริง หรือ Genchi Genbutsu

แนวทางนี้สอดคล้องอย่างมากกับหลักคิดในบทความนี้…เพราะไม่ได้ถามเพียงว่า

“พนักงานผ่านการอบรมหรือยัง?”…แต่ถามว่า

“พนักงานสามารถทำงาน แก้ปัญหา และพัฒนางานได้ดีขึ้นหรือยัง?”

Toyota Thailand ยังเผยแพร่แนวคิดว่า Kaizen เป็นเรื่องของทุกคนในองค์กร และใช้การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นโอกาสให้พนักงานพัฒนาทักษะการคิด การแก้ปัญหา และการสื่อสาร

นี่คือภาพของ บุคลากรที่ไม่ได้เป็นเพียงผู้ปฏิบัติงาน แต่เป็นผู้ปรับปรุงระบบ

กรณีศึกษา: SCG กับการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้

อีกกรณีหนึ่งคือ SCG ซึ่งระบุว่ามีการพัฒนาบุคลากรตามแนวคิด Lifelong Learning และผสมผสานทั้งการเรียนรู้ในหลักสูตร การลงมือปฏิบัติจริง และการพัฒนาตาม Functional และ Managerial Competency รวมถึงมี Learning Management System ขององค์กรเอง

สิ่งที่น่าสนใจคือ การเรียนรู้ไม่ได้ถูกจำกัดไว้เฉพาะระดับพนักงาน แต่ถูกออกแบบให้ครอบคลุมหลายระดับขององค์กร…นี่สะท้อนหลักการสำคัญว่า

ถ้าองค์กรต้องการให้คนหน้างานเก่งขึ้น ผู้บริหารและผู้จัดการก็ต้องเก่งขึ้นในการ “ทำให้คนอื่นเก่งขึ้น” ด้วย

จาก “การจัดการความรู้” สู่ “ความได้เปรียบในการแข่งขัน”

ตรงนี้เชื่อมโยงกับ ตอนที่ 4 เรื่องการจัดการความรู้ ได้อย่างชัดเจน

องค์กรหนึ่งอาจมีเครื่องจักรเหมือนคู่แข่ง…ใช้ซอฟต์แวร์เหมือนคู่แข่ง
ซื้อวัตถุดิบจากแหล่งเดียวกัน…ใช้เทคโนโลยีใกล้เคียงกัน

แต่สิ่งที่คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยากคือ

วิธีคิด + วิธีทำงาน + ความรู้สะสม + ประสบการณ์ + วัฒนธรรมการเรียนรู้ + ความสามารถในการแก้ปัญหาร่วมกัน

เมื่อสิ่งเหล่านี้เชื่อมโยงกันเป็นระบบ จะกลายเป็น Organizational Capability

และเมื่อองค์กรสามารถสร้างความสามารถใหม่ได้อย่างต่อเนื่อง ก็จะกลายเป็น ความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน

นี่คือเหตุผลที่การมุ่งเน้นบุคลากรไม่ได้เป็นเรื่องของ HR เพียงฝ่ายเดียว

แต่เป็น เรื่องของกลยุทธ์องค์กร

“หลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง” ในมุมของผู้นำ

จากแนวคิดในหนังสือ หน้า 58–76 เราสามารถสรุปเป็นแนวปฏิบัติสำหรับผู้บริหารได้ว่า

1. ทำให้คนรู้ “เราจะไปไหน”

ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ เป้าหมาย ทิศทาง และค่านิยมให้เข้าใจตรงกัน

2. ทำให้คนรู้ “ทำไมต้องทำ”

อธิบายเหตุผลและความสัมพันธ์ระหว่างงานของตนเองกับเป้าหมายองค์กร

3. ทำให้คนรู้ “ต้องทำอย่างไร”

มี Business Process, Work Process และ Work Instruction ที่ชัดเจน

4. ทำให้คนรู้ “ตนเองรับผิดชอบอะไร”

มอบหมายงานให้ชัดเจนและสามารถวัดผลได้

5. ทำให้ผู้บริหารเป็น “ครูของผู้จัดการ”

ผู้บริหารต้องสอนผู้จัดการ ไม่ใช่เพียงสั่งผู้จัดการ

6. ทำให้ผู้จัดการเป็น “โค้ชของพนักงาน”

ผู้จัดการต้องสามารถถ่ายทอดความรู้ลงสู่หน้างาน

7. ทำให้ความรู้กลายเป็นความสามารถ

ไม่หยุดที่การอบรม แต่ต้องนำไปใช้จริง แก้ปัญหา และปรับปรุงงาน

8. ทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุง

เพราะคนหน้างานอยู่ใกล้ปัญหามากที่สุด

9. ใช้ PDCA ทำให้การเรียนรู้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

วางแผน → ปฏิบัติ → ตรวจสอบ → ปรับปรุง

10. เปลี่ยนความรู้ของคนให้เป็น “ทรัพย์สินขององค์กร”

เพื่อไม่ให้ความสามารถขององค์กรหายไปพร้อมกับบุคลากร

แนวทางเหล่านี้สอดคล้องกับภาพรวมในหนังสือที่เชื่อม การมอบหมายงาน การเรียนรู้ การถ่ายทอดความสามารถหลัก การจัดการกระบวนการ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ เข้าด้วยกัน

Checklist สำหรับผู้บริหาร

“องค์กรของเรามุ่งเน้นบุคลากรจริงหรือไม่?”

ลองถามตัวเอง 7 ข้อนี้

☐ ผู้บริหารสามารถอธิบายวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ให้ผู้จัดการเข้าใจได้หรือไม่?

☐ ผู้จัดการสามารถอธิบายต่อให้หัวหน้างานและพนักงานเข้าใจได้หรือไม่?

☐ พนักงานรู้หรือไม่ว่างานของตนเองเชื่อมโยงกับลูกค้าและเป้าหมายองค์กรอย่างไร?

☐ มีการสอนงานและ Coaching ในงานจริงหรือไม่?

☐ ความรู้สำคัญขององค์กรถูกถ่ายทอดออกจากคนเก่งไปสู่คนอื่นหรือยัง?

☐ พนักงานสามารถแก้ปัญหาและปรับปรุงงานด้วยตนเองได้หรือไม่?

☐ เมื่อคนเก่งลาออก องค์กรยังสามารถทำงานได้เหมือนเดิมหรือดีกว่าเดิมหรือไม่?

ถ้าคำตอบส่วนใหญ่คือ “ใช่”

องค์กรกำลังสร้าง ความสามารถขององค์กร

แต่ถ้าคำตอบส่วนใหญ่คือ “ไม่”

สิ่งที่ผู้บริหารควรทำไม่ใช่เพียงเพิ่มการอบรม

แต่ต้องกลับมาทบทวน ระบบบริหารทั้งหมด

บทสรุป: คนไม่ใช่ “ต้นทุน” แต่คือ “ระบบสร้างความสามารถ”

หัวใจสำคัญของ การมุ่งเน้นบุคลากร จึงไม่ใช่การทำให้พนักงาน “มีความสุข” เพียงอย่างเดียว

และไม่ใช่การทำให้พนักงาน “ทำงานหนักขึ้น”

แต่คือการสร้างระบบที่ทำให้

คนเข้าใจ → คนเรียนรู้ → คนทำเป็น → คนแก้ปัญหาเป็น → คนปรับปรุงเป็น → คนถ่ายทอดเป็น

เมื่อสิ่งนี้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ความรู้ของแต่ละคนจะค่อย ๆ กลายเป็น ความสามารถของทีม

ความสามารถของทีมจะกลายเป็น ความสามารถขององค์กร

และความสามารถขององค์กรจะกลายเป็น ความได้เปรียบในการแข่งขัน

นี่คือเหตุผลที่ โยนิโสมนสิการ สามารถเชื่อมโยงกับการบริหารสมัยใหม่ได้อย่างน่าสนใจ เพราะเป็นการมองปัญหาอย่างเป็นระบบ เห็นเหตุและผล และนำไปสู่การปฏิบัติที่ถูกต้อง ขณะที่ TQM ทำหน้าที่เป็นระบบที่ช่วยแปลงแนวคิดนั้นให้เกิดขึ้นจริงในองค์กร

ท้ายที่สุด หนังสือสรุปปัจจัยแห่งความสำเร็จของการนำองค์กรไว้ว่า ผู้นำต้องมองภาพใหญ่ มีวิสัยทัศน์ สื่อสารให้เกิดผล บริหารนโยบายผ่านการทำงานข้ามสายงาน และยึดหลักคุณธรรมเพื่อให้คนในองค์กรมีคุณภาพชีวิตและความสุขในการทำงาน

ดังนั้น “หลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง” ในเรื่องบุคลากรจึงอาจสรุปสั้น ๆ ได้ว่า

**“ผู้บริหารต้องสร้างคน

ผู้จัดการต้องสร้างคน
คนต้องสร้างความรู้
ความรู้ต้องสร้างความสามารถ
และความสามารถต้องสร้างคุณค่าให้ลูกค้า”**

เมื่อวงจรนี้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง องค์กรจะไม่ได้เพียง “เติบโต” แต่จะมีรากฐานที่พร้อม เติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainable Growth)

และนี่คือความหมายที่แท้จริงของ การมุ่งเน้นบุคลากรในฐานะกลยุทธ์องค์กร