Views: 0

หลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง ตอนที่ 6

“การจัดการกระบวนการ” : เปลี่ยนการทำงานให้เป็นระบบ สร้างคุณค่า สู่การเติบโตอย่างยั่งยืน

โดย วีรปรัชญ์ สิงห์สัตย์
ผู้เขียนหนังสือ คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน

ธุรกิจที่เติบโตอย่างยั่งยืน ไม่ได้เกิดจากการมีคนเก่งเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการทำให้คนเก่ง ระบบที่ดี และกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ ทำงานเชื่อมโยงกันจนสร้างคุณค่าให้ลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง

ในการบริหารธุรกิจ ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยให้ความสำคัญกับยอดขาย การตลาด การเงิน หรือการขยายธุรกิจ แต่เมื่อธุรกิจเติบโตกลับพบปัญหาที่ซ่อนอยู่ เช่น งานล่าช้า ต้นทุนสูง สินค้าไม่ได้มาตรฐาน การส่งมอบผิดพลาด ลูกค้าร้องเรียน หรือพนักงานทำงานซ้ำซ้อนกัน

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่เพียงว่า “ใครทำงานได้ดี?” แต่ต้องถามต่อว่า

“กระบวนการที่ทำให้งานสำเร็จนั้น ได้รับการออกแบบและจัดการอย่างถูกต้องแล้วหรือยัง?”

บทความตอนนี้นำเสนอแนวคิด “หลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง” ตอนที่ 6: การจัดการกระบวนการ โดยเชื่อมโยงแนวคิดจากหนังสือ คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน หน้า 58–76 กับหลักการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร หรือ Total Quality Management: TQM หลักคิดแบบโยนิโสมนสิการ และแนวทางการจัดการธุรกิจในยุคปัจจุบัน เพื่อให้ผู้ประกอบการ ผู้บริหาร ผู้จัดการ นักศึกษา และที่ปรึกษาธุรกิจ สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้จริง

เมื่อธุรกิจยังไม่ตระหนักว่า “ทุกปัญหาอาจเริ่มต้นจากกระบวนการ”

ในระยะแรกของธุรกิจ เจ้าของกิจการอาจสามารถดูแลทุกเรื่องได้ด้วยตนเอง ตั้งแต่รับคำสั่งซื้อ จัดซื้อวัตถุดิบ ผลิตสินค้า ตรวจสอบคุณภาพ ไปจนถึงส่งมอบให้ลูกค้า

แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น จำนวนลูกค้าเพิ่มขึ้น พนักงานมากขึ้น และมีหลายแผนกเข้ามาเกี่ยวข้อง การบริหารด้วยความจำ ความคุ้นเคย หรือการสั่งงานแบบเฉพาะหน้า ย่อมเริ่มมีข้อจำกัด

ปัญหาที่เกิดขึ้นอาจถูกมองว่าเป็นเรื่องของ “คน” เช่น

• ฝ่ายขายรับคำสั่งซื้อไม่ครบถ้วน
• ฝ่ายผลิตทำงานไม่ทัน
• ฝ่ายจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบไม่ตรงเวลา
• ฝ่ายคลังสินค้าส่งมอบสินค้าไม่ครบ
• ฝ่ายบัญชีได้รับเอกสารล่าช้า
• ลูกค้าร้องเรียน แต่ไม่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน

อย่างไรก็ตาม หากพิจารณาอย่างเป็นระบบ ปัญหาเหล่านี้อาจไม่ได้เกิดจากคนใดคนหนึ่งเพียงอย่างเดียว แต่อาจเกิดจาก กระบวนการที่ไม่ชัดเจน การส่งต่องานที่ไม่มีมาตรฐาน หรือการขาดจุดควบคุมที่เหมาะสม

ทุกงานคือกระบวนการ…หลักคิดพื้นฐานของการจัดการกระบวนการ คือ

Input → Process → Output

• Input: ปัจจัยนำเข้า เช่น วัตถุดิบ ข้อมูล คำสั่งซื้อ บุคลากร เงินทุน และทรัพยากร
• Process: กระบวนการหรือวิธีการทำงานที่เปลี่ยนปัจจัยนำเข้าให้เกิดคุณค่า
• Output: ผลผลิตหรือบริการที่ส่งมอบให้ลูกค้า

ตัวอย่างเช่น ธุรกิจร้านอาหาร

วัตถุดิบ + สูตรอาหาร + พนักงาน + คำสั่งซื้อ
→ กระบวนการเตรียมและปรุงอาหาร
→ อาหารที่มีคุณภาพ รสชาติสม่ำเสมอ และส่งมอบตรงเวลา

หากวัตถุดิบไม่มีคุณภาพ กระบวนการจัดเก็บไม่เหมาะสม หรือขั้นตอนการปรุงไม่มีมาตรฐาน ผลลัพธ์ที่ลูกค้าได้รับก็ย่อมได้รับผลกระทบตามไปด้วย

Input ที่ดี ไม่ได้ทำให้ Output ดีโดยอัตโนมัติ แต่ต้องมี Process ที่ได้รับการออกแบบและจัดการอย่างดีด้วย

นี่คือเหตุผลที่ผู้นำและผู้บริหารต้องมองให้เห็น “ความสัมพันธ์ของทั้งระบบ” ไม่ใช่พิจารณาเฉพาะผลลัพธ์ปลายทางเท่านั้น

เมื่อไม่จัดการกระบวนการ ปัญหาจะกลายเป็นเรื่องปกติขององค์กร

เมื่อธุรกิจเริ่มตระหนักว่ามีปัญหา แต่ยังไม่เห็นความสำคัญของการจัดการกระบวนการ องค์กรอาจเข้าสู่ภาวะที่เรียกว่า “ทำงานไปตามความเคยชิน”

แม้จะมีผังกระบวนการอยู่ในเอกสาร แต่ไม่มีการนำมาใช้จริง ไม่มีการทบทวน และไม่มีใครรับผิดชอบในการปรับปรุง

ในหนังสือ คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน ได้อธิบายถึงปัญหาของ “ผังกระบวนการที่ตายไปแล้ว” ซึ่งหมายถึง ผังกระบวนการที่มีอยู่แต่ไม่ได้ถูกนำมาใช้ในการทำงานจริง ทั้งที่ขั้นตอนและวิธีการทำงานเปลี่ยนแปลงไปแล้ว ส่งผลให้เกิดงานซ้ำซ้อน การเกี่ยงงาน งานตกหล่น และความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือแผนก

สัญญาณเตือนว่าองค์กรกำลังละเลยกระบวนการ

ลองพิจารณาว่าองค์กรของท่านมีอาการเหล่านี้หรือไม่

1. งานต้องรอการตัดสินใจจากคนเพียงไม่กี่คน
   หากเจ้าของหรือผู้บริหารไม่อยู่ งานจำนวนมากหยุดชะงัก แสดงว่ากระบวนการอาจยังพึ่งพาบุคคลมากกว่าระบบ
2. แต่ละแผนกทำงานได้ดี แต่ภาพรวมกลับไม่มีประสิทธิภาพ
   ฝ่ายขายรับออเดอร์ได้มาก แต่ฝ่ายผลิตทำไม่ทัน ฝ่ายผลิตผลิตได้เร็ว แต่คลังสินค้าส่งมอบไม่ทัน นี่คือปัญหาของความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการ
3. แก้ปัญหาเดิมซ้ำ ๆ แต่ไม่เคยแก้ที่สาเหตุ
   เมื่อเกิดปัญหา องค์กรมักแก้เฉพาะหน้า เช่น เร่งผลิต ส่งคนเพิ่ม หรือทำงานล่วงเวลา แต่ไม่ได้วิเคราะห์ว่าปัญหาเกิดจากจุดใดของกระบวนการ
4. ไม่มีมาตรฐานการทำงานที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน
   พนักงานแต่ละคนใช้วิธีของตนเอง แม้ทำงานประเภทเดียวกัน แต่ได้ผลลัพธ์แตกต่างกัน
5. วัดผลเฉพาะปลายทาง แต่ไม่วัดระหว่างทาง
   องค์กรอาจวัดยอดขายหรือกำไร แต่ไม่รู้ว่าความล่าช้า ต้นทุนสูญเปล่า หรือข้อผิดพลาดเกิดขึ้น ณ จุดใด

ทำไมเรื่องนี้จึงสำคัญต่อความยั่งยืน?

เพราะความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการอาจไม่ปรากฏให้เห็นทันทีในงบการเงิน แต่สะสมเป็นต้นทุนขององค์กร เช่น

กระบวนการไม่ชัดเจน → งานผิดพลาด → แก้ไขซ้ำ → ต้นทุนเพิ่ม → ส่งมอบล่าช้า → ลูกค้าไม่พึงพอใจ → ความสามารถในการแข่งขันลดลง

ในทางกลับกัน

กระบวนการชัดเจน → งานไหลลื่น → ลดความสูญเปล่า → คุณภาพสม่ำเสมอ → ลูกค้าพึงพอใจ → ธุรกิจมีโอกาสเติบโตอย่างยั่งยืน

ดังนั้น การจัดการกระบวนการจึงไม่ใช่เพียงเรื่องของฝ่ายปฏิบัติการ แต่เป็น เรื่องของกลยุทธ์องค์กร ที่ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญ

เมื่อเริ่มเข้าใจว่า “กระบวนการคือห่วงโซ่คุณค่า” และต้องออกแบบด้วยเหตุและผล

เมื่อผู้บริหารเริ่มตั้งคำถามอย่างถูกต้อง จะเห็นว่าการทำงานทุกส่วนมีความสัมพันธ์กัน และทุกกระบวนการล้วนมีผู้รับงานต่อ ซึ่งในมุมมองของ TQM เรียกว่า

“กระบวนการถัดไปคือลูกค้า”

ลูกค้าในที่นี้ไม่ได้หมายถึงเฉพาะลูกค้าภายนอก แต่รวมถึง ลูกค้าภายใน ด้วย เช่น ฝ่ายผลิตเป็นลูกค้าของฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายจัดส่งเป็นลูกค้าของฝ่ายคลังสินค้า และฝ่ายบัญชีเป็นลูกค้าของหน่วยงานที่ส่งเอกสารให้ตรวจสอบ

หนังสือได้เน้นว่า ทุกกระบวนการเป็นทั้งผู้ส่งมอบให้กระบวนการถัดไป และเป็นลูกค้าของกระบวนการก่อนหน้า การยึดความต้องการของลูกค้าเป็นหลักจะช่วยลดข้อขัดแย้งและส่งเสริมการปรับปรุงงานร่วมกัน

1. จาก Input สู่ Output ต้องมองให้เห็น “ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล”

การจัดการกระบวนการที่ดี ไม่ใช่เพียงการเขียนขั้นตอนการทำงาน แต่ต้องตอบคำถามให้ได้ว่า

• ลูกค้าต้องการอะไร?
• Input ที่จำเป็นคืออะไร?
• ใครเป็นผู้ส่งมอบ Input?
• Process มีขั้นตอนสำคัญอะไรบ้าง?
• จุดใดเป็นจุดควบคุมคุณภาพ?
• Output ต้องมีคุณลักษณะอย่างไร?
• ใครเป็นผู้รับ Output?
• จะวัดผลอย่างไร?
• หากเกิดปัญหา จะย้อนกลับไปตรวจสอบที่จุดใด?

นี่คือการคิดแบบ โยนิโสมนสิการ ที่มองปัญหาตามสภาวะและความสัมพันธ์แห่งเหตุปัจจัย ไม่หยุดอยู่ที่อาการของปัญหา แต่พยายามค้นหาสาเหตุที่แท้จริง

ในหนังสือได้อธิบายว่า หลักธรรมโยนิโสมนสิการเป็นการคิดเชิงระบบ คิดอย่างเป็นกระบวนการ และคิดอย่างมีเหตุผล ซึ่งสามารถนำมาใช้ในการบริหารกระบวนการธุรกิจได้อย่างครอบคลุม

2. การจัดการกระบวนการ 3 ระดับ: จากภาพใหญ่สู่การปฏิบัติจริง

หนังสือเสนอการบริหารกระบวนการธุรกิจ หรือ Business Process Management: BPM โดยแบ่งการจัดการกระบวนการออกเป็น 3 ระดับสำคัญ ดังนี้

ระดับ	องค์ประกอบ	คำถามสำคัญ
ระดับที่ 1	Business Process Flow Chart ผังกระบวนการธุรกิจ	ธุรกิจมีขั้นตอนหลักอะไร ตั้งแต่รับความต้องการจนถึงส่งมอบลูกค้า?
ระดับที่ 2	Work Process Flow Chart ผังกระบวนการทำงาน	แต่ละฝ่ายต้องทำงานอย่างไร และส่งมอบงานให้ฝ่ายถัดไปอย่างไร?
ระดับที่ 3	Work Instruction วิธีการปฏิบัติงาน	พนักงานต้องปฏิบัติอย่างไรให้ถูกต้อง สม่ำเสมอ และตรวจสอบได้?

ลองเปรียบเทียบกับธุรกิจผลิตสินค้า

ระดับที่ 1: Business Process
รับคำสั่งซื้อ → วางแผนการผลิต → จัดซื้อ → ผลิต → ตรวจสอบคุณภาพ → จัดส่ง → ลูกค้า

ระดับที่ 2: Work Process ของฝ่ายผลิต
รับแผนการผลิต → เตรียมวัตถุดิบ → ตั้งเครื่องจักร → ผลิต → ตรวจสอบระหว่างกระบวนการ → ส่งมอบให้ QC

ระดับที่ 3: Work Instruction
วิธีตรวจสอบวัตถุดิบ วิธีตั้งเครื่องจักร วิธีตรวจสอบคุณภาพ และวิธีบันทึกผลการปฏิบัติงาน

เมื่อทั้ง 3 ระดับเชื่อมโยงกัน พนักงานจะเข้าใจว่า “ตนเองอยู่ตรงไหนของระบบ และงานที่ทำส่งผลต่อใคร”

นี่คือการเปลี่ยนจากการทำงานแบบต่างคนต่างทำ ไปสู่การทำงานแบบ ระบบเดียวกัน

3. ผู้นำต้องเป็นผู้จัดการ “ระบบ” ไม่ใช่เพียงผู้สั่งงาน

ในหนังสือ คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน ได้เน้นบทบาทของผู้บริหารระดับสูงไว้หลายประการ เช่น การกำหนดวิสัยทัศน์ การจัดเตรียมโมเดลธุรกิจและผังกระบวนการ การจัดสรรทรัพยากร การพัฒนาบุคลากร การติดตามควบคุม การจัดการการเปลี่ยนแปลง และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

จึงกล่าวได้ว่า

ผู้บริหารที่ดี ไม่ใช่ผู้ที่รู้ทุกขั้นตอนด้วยตนเอง แต่คือผู้ที่ทำให้ทุกคนเข้าใจระบบ สามารถทำงานตามกระบวนการ และปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึ้นได้

ผู้นำต้องทำให้เกิดความชัดเจนใน 4 เรื่อง

1. ทิศทาง— องค์กรต้องการไปที่ใด?
   2. กระบวนการ— จะไปถึงเป้าหมายด้วยวิธีการใด?
   3. ผู้รับผิดชอบ — ใครรับผิดชอบแต่ละขั้นตอน?
   4. ตัวชี้วัด — จะรู้ได้อย่างไรว่ากระบวนการทำงานได้ผล?

หากมีเพียงวิสัยทัศน์ แต่ไม่มีกระบวนการ วิสัยทัศน์ก็อาจเป็นเพียงคำประกาศ

หากมีกระบวนการ แต่ไม่มีผู้นำกำกับทิศทาง กระบวนการก็อาจทำงานไปโดยไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์

วิสัยทัศน์ต้องเชื่อมโยงกับกระบวนการ และกระบวนการต้องเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่ลูกค้าต้องการ

4. การจัดการกระบวนการต้องเชื่อมโยงกับ Value Chain

แนวคิด Value Chain หรือห่วงโซ่คุณค่า ช่วยให้ผู้บริหารมองเห็นว่า คุณค่าที่ลูกค้าได้รับไม่ได้เกิดจากแผนกใดแผนกหนึ่ง แต่เกิดจากกระบวนการหลายส่วนที่เชื่อมโยงกัน

ตัวอย่างธุรกิจผลิตอาหาร

ผู้ส่งมอบวัตถุดิบ
↓
จัดซื้อและตรวจรับวัตถุดิบ
↓
จัดเก็บวัตถุดิบ
↓
เตรียมและผลิต
↓
ตรวจสอบคุณภาพ
↓
บรรจุสินค้า
↓
จัดส่ง
↓
ลูกค้า

หากฝ่ายผลิตทำงานได้ดี แต่ฝ่ายจัดส่งส่งสินค้าล่าช้า ลูกค้าก็ยังไม่พึงพอใจ

หากฝ่ายจัดซื้อซื้อวัตถุดิบราคาถูก แต่คุณภาพไม่สม่ำเสมอ ฝ่ายผลิตก็อาจทำงานยากขึ้น และลูกค้าอาจได้รับสินค้าที่คุณภาพไม่คงที่

ดังนั้น การเพิ่มประสิทธิภาพเฉพาะแผนก ไม่เท่ากับการเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งองค์กรเสมอไป

สิ่งสำคัญคือการบริหารให้ทุกกระบวนการส่งมอบคุณค่าแก่กระบวนการถัดไป และร่วมกันสร้างคุณค่าให้ลูกค้าภายนอก

5. TQM: ทำให้ถูกตั้งแต่แรก และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

หลักการ TQM ให้ความสำคัญกับการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร ไม่ใช่เพียงการตรวจสอบสินค้าหลังผลิตเสร็จแล้ว แต่ต้องสร้างคุณภาพเข้าไปในกระบวนการตั้งแต่ต้น

หนังสือเชื่อมโยง “หลักคิดอย่างถูกต้อง” กับ “หลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง” ผ่านแม่แบบ TQM 7 ด้าน ได้แก่ การนำองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด การวัดและการจัดการความรู้ การมุ่งเน้นบุคลากร การจัดการกระบวนการ และผลลัพธ์ทางธุรกิจ

ในมุมของการจัดการกระบวนการ TQM จึงไม่ใช่เรื่องของฝ่ายคุณภาพเพียงฝ่ายเดียว แต่เป็นความรับผิดชอบร่วมกันของทั้งองค์กร

คุณภาพเริ่มจากการออกแบบกระบวนการที่ดี → การปฏิบัติตามมาตรฐาน → การวัดผล → การแก้ปัญหา → การปรับปรุง → การสร้างมาตรฐานใหม่

เปลี่ยนความเข้าใจให้เป็นการลงมือทำ: สร้างกระบวนการที่ “มีชีวิต”

เมื่อผู้บริหารเห็นความสำคัญของกระบวนการแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการลงมือปฏิบัติอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่เพียงจัดทำเอกสารหรือวาด Flowchart ให้สวยงาม

หนังสือได้นำเสนอแนวทางการบริหารนโยบาย การบริหารข้ามสายงาน การบริหารงานประจำวัน และการแก้ปัญหาปรับปรุงงาน โดยใช้วงจร PDCA เป็นเครื่องมือสำคัญในการนำไปสู่การปฏิบัติ

แนวทางปฏิบัติ 7 ขั้นตอน เพื่อพัฒนากระบวนการธุรกิจ

ขั้นตอนที่ 1: เลือกกระบวนการที่ต้องการปรับปรุง

อย่าเริ่มจากการปรับปรุงทุกเรื่องพร้อมกัน ควรเลือกกระบวนการที่มีผลกระทบต่อ

• ความพึงพอใจของลูกค้า
• ต้นทุน
• คุณภาพ
• ระยะเวลาการส่งมอบ
• ความปลอดภัย
• รายได้หรือกำไร
• ความเสี่ยงทางธุรกิจ

ตัวอย่าง: ธุรกิจผลิตชิ้นส่วนรถยนต์พบว่าต้นทุนการผลิตสูงขึ้น จึงเลือกกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนเป็นหัวข้อปรับปรุง

ขั้นตอนที่ 2: ศึกษาสภาพปัจจุบันด้วยข้อมูลจริง

ก่อนแก้ปัญหา ต้องรู้ก่อนว่า “ปัจจุบันเป็นอย่างไร” ควรเก็บข้อมูล เช่น

• ระยะเวลาการทำงาน
• จำนวนข้อผิดพลาด
• อัตราของเสีย
• ต้นทุนต่อหน่วย
• จำนวนงานที่ต้องแก้ไขซ้ำ
• ระยะเวลารอคอย
• จำนวนข้อร้องเรียน
• จุดที่เกิดงานค้าง

อย่าใช้เพียงความรู้สึกว่า “น่าจะเกิดจาก…” แต่ควรใช้ข้อมูลเพื่อให้เห็นสภาพจริงของกระบวนการ

ขั้นตอนที่ 3: กำหนดเป้าหมายและจุดควบคุม

เป้าหมายควรชัดเจน วัดผลได้ และเชื่อมโยงกับความต้องการของลูกค้าและทิศทางองค์กร

ตัวอย่างเช่น

• ลดระยะเวลาส่งมอบจาก 5 วัน เหลือ 3 วัน
• ลดอัตราของเสียจาก 3% เหลือ 1%
• ลดงานแก้ไขซ้ำลง 30%
• เพิ่มอัตราการส่งมอบตรงเวลา
• ลดต้นทุนการผลิตตามเป้าหมายขององค์กร

จากนั้นกำหนด จุดควบคุม (Control Point) ในกระบวนการ เพื่อให้ทราบว่าปัญหาเกิดขึ้นตรงไหน ไม่ใช่รอจนผลลัพธ์ปลายทางเสียหายแล้วจึงค่อยตรวจสอบ

ขั้นตอนที่ 4: วิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา

การแก้ปัญหาที่ดีต้องไม่หยุดอยู่ที่อาการ

ตัวอย่างเช่น…ปัญหา: ส่งสินค้าให้ลูกค้าล่าช้า

การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าอาจเป็นการให้พนักงานทำงานล่วงเวลา แต่การวิเคราะห์เชิงกระบวนการควรถามต่อว่า

• คำสั่งซื้อเข้าสู่ระบบล่าช้าหรือไม่?
• การวางแผนการผลิตมีข้อมูลครบถ้วนหรือไม่?
• วัตถุดิบมาถึงตามแผนหรือไม่?
• เครื่องจักรหยุดบ่อยหรือไม่?
• มีงานรอระหว่างกระบวนการมากเกินไปหรือไม่?
• การตรวจสอบคุณภาพใช้เวลานานตรงจุดใด?
• การจัดส่งได้รับข้อมูลไม่ครบถ้วนหรือไม่?

หนังสือเสนอให้พิสูจน์สาเหตุด้วยหลัก “3 จริง” ได้แก่

สถานที่จริง — ของจริง — เหตุการณ์จริง

เพื่อให้การวิเคราะห์ปัญหาอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง ไม่ใช่การคาดเดาเพียงอย่างเดียว

ขั้นตอนที่ 5: วางแผนปรับปรุงโดยคำนึงถึงผลกระทบทั้งระบบ

การปรับปรุงกระบวนการหนึ่งอาจส่งผลต่อกระบวนการอื่นได้

ตัวอย่างเช่น ฝ่ายจัดซื้อเปลี่ยนไปใช้วัตถุดิบราคาถูกลง อาจช่วยลดต้นทุนจัดซื้อ แต่หากวัตถุดิบมีคุณภาพไม่สม่ำเสมอ อาจทำให้ฝ่ายผลิตมีของเสียเพิ่มขึ้น และฝ่ายบริการลูกค้าได้รับข้อร้องเรียนมากขึ้น

ดังนั้น การปรับปรุงต้องพิจารณาผลกระทบตลอด Value Chain…เครื่องมือที่ใช้ได้ เช่น

• 5W1H เพื่อกำหนดแผนการดำเนินงาน
• Pareto Analysis เพื่อจัดลำดับปัญหาที่มีผลกระทบสูง
• Fishbone Diagram เพื่อวิเคราะห์สาเหตุที่เป็นไปได้
• Process Mapping เพื่อมองเห็นการไหลของงาน
• PDCA เพื่อบริหารการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ขั้นตอนที่ 6: ตรวจสอบผลก่อนและหลังการปรับปรุง

การปรับปรุงที่ดีต้องตอบได้ว่า

“หลังจากปรับปรุงแล้ว ดีขึ้นจริงหรือไม่?”

ควรเปรียบเทียบข้อมูลก่อนและหลัง เช่น

ตัวชี้วัด	ก่อนปรับปรุง	หลังปรับปรุง
ระยะเวลาส่งมอบ	5 วัน	3 วัน
อัตราของเสีย	3%	1%
งานแก้ไขซ้ำ	20 งาน/เดือน	8 งาน/เดือน
ความพึงพอใจลูกค้า	80%	90%

ตัวเลขข้างต้นเป็นเพียงตัวอย่างเพื่ออธิบายวิธีวัดผล ไม่ใช่ข้อมูลของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง

นอกจากวัดผลทันทีแล้ว ต้องติดตามต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์มีความเสถียร และไม่ได้ดีขึ้นเพียงชั่วคราว

ขั้นตอนที่ 7: จัดทำมาตรฐาน และทำให้กระบวนการมีชีวิต

เมื่อแนวทางปรับปรุงได้ผล ควรนำมาจัดทำเป็นมาตรฐานการทำงาน เพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องสามารถปฏิบัติตามได้อย่างสม่ำเสมอ

แต่ มาตรฐานไม่ใช่สิ่งที่ทำแล้วจบ เพราะเมื่อความต้องการของลูกค้า เทคโนโลยี หรือสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลง กระบวนการก็ต้องได้รับการทบทวนและปรับปรุงเช่นกัน

นี่คือความแตกต่างระหว่าง

“กระบวนการที่มีชีวิต”
กับ
“กระบวนการที่ตายไปแล้ว”

กระบวนการที่มีชีวิต คือกระบวนการที่ถูกนำมาใช้จริง มีผู้รับผิดชอบ มีการวัดผล มีการเรียนรู้ และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เมื่อกระบวนการกลายเป็นความได้เปรียบในการแข่งขัน

การจัดการกระบวนการสามารถเห็นภาพได้จากธุรกิจหลายประเภทในประเทศไทย โดยตัวอย่างต่อไปนี้เป็น การนำแนวคิดเชิงการจัดการมาวิเคราะห์รูปแบบธุรกิจที่เป็นที่รู้จักในตลาด ไม่ใช่การเปิดเผยข้อมูลกระบวนการภายในหรือผลการดำเนินงานเฉพาะของบริษัท

ตัวอย่างที่ 1: ธุรกิจร้านสะดวกซื้อ — ความสม่ำเสมอของกระบวนการสร้างประสบการณ์ลูกค้า

ธุรกิจร้านสะดวกซื้อ เช่น 7-Eleven ในประเทศไทย มีลักษณะธุรกิจที่ต้องบริหารสาขาจำนวนมาก สินค้าหลากหลาย และลูกค้าที่คาดหวังความสะดวก รวดเร็ว และความพร้อมของสินค้า

หากมองผ่านกรอบ Input → Process → Output

Input

• สินค้าและวัตถุดิบ
• ข้อมูลความต้องการของลูกค้า
• ระบบสั่งซื้อและเติมสินค้า
• บุคลากร
• ข้อมูลยอดขายและสินค้าคงคลัง

Process

• การวางแผนสินค้า
• การจัดซื้อและกระจายสินค้า
• การบริหารสินค้าคงคลัง
• การจัดเรียงสินค้า
• การให้บริการหน้าร้าน
• การควบคุมคุณภาพและความสะอาด

Output

• สินค้าพร้อมจำหน่าย
• การบริการที่รวดเร็ว
• ความสะดวกของลูกค้า
• ประสบการณ์การซื้อที่สม่ำเสมอ

สิ่งที่น่าสนใจในเชิงกลยุทธ์คือ ความได้เปรียบไม่ได้เกิดจากร้านใดร้านหนึ่งเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการทำให้กระบวนการจำนวนมากทำงานเชื่อมโยงกันได้อย่างสม่ำเสมอ

บทเรียนสำหรับผู้ประกอบการ SMEs คือ แม้จะมีเพียงร้านเดียว ก็สามารถเริ่มต้นได้ด้วยการกำหนดมาตรฐาน เช่น

• วิธีรับสินค้า
• วิธีตรวจสอบสินค้า
• วิธีจัดเก็บ
• วิธีเติมสินค้า
• วิธีบริการลูกค้า
• วิธีจัดการข้อร้องเรียน
• วิธีตรวจสอบผลการทำงาน

เมื่อกระบวนการมีมาตรฐาน ธุรกิจจะลดการพึ่งพาความจำของเจ้าของ และเพิ่มความสามารถในการขยายตัว

ตัวอย่างที่ 2: ธุรกิจอาหารและการผลิต — คุณภาพต้องเริ่มตั้งแต่วัตถุดิบ

ธุรกิจอาหารในประเทศไทยมีทั้งผู้ผลิตขนาดใหญ่และ SMEs ที่ต้องบริหารความปลอดภัย คุณภาพ รสชาติ ต้นทุน และความสม่ำเสมอของสินค้า

ตัวอย่างเช่น ธุรกิจอาหารแปรรูปหรือธุรกิจขนมไทยที่ต้องการขยายจากการผลิตแบบ Homemade ไปสู่การผลิตเชิงอุตสาหกรรม

ประเด็นสำคัญคือ

จะรักษาคุณค่าของสินค้าแบบดั้งเดิมไว้ได้อย่างไร ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างกระบวนการผลิตที่มีมาตรฐานและรองรับการเติบโต

แนวทางจัดการกระบวนการอาจประกอบด้วย

1. กำหนดคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ
   เช่น รสชาติ ความสดใหม่ ความปลอดภัย บรรจุภัณฑ์ และความสะดวก
2. กำหนดมาตรฐาน Input
   เช่น คุณภาพวัตถุดิบ แหล่งที่มา อุณหภูมิ และเงื่อนไขการจัดเก็บ
3. กำหนดมาตรฐาน Process
   เช่น สูตรการผลิต เวลา อุณหภูมิ ขั้นตอนการทำความสะอาด และการตรวจสอบระหว่างกระบวนการ
4. กำหนดมาตรฐาน Output
   เช่น น้ำหนัก รสชาติ รูปลักษณ์ อายุสินค้า และคุณภาพก่อนส่งมอบ
5. ใช้ข้อมูลเพื่อปรับปรุง
   เช่น วิเคราะห์ของเสีย สินค้าคืน ข้อร้องเรียน และต้นทุนต่อหน่วย

หากทำได้อย่างต่อเนื่อง กระบวนการจะกลายเป็นความสามารถขององค์กรที่คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยาก เพราะไม่ได้อยู่ที่สูตรอาหารเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ ระบบความรู้ บุคลากร มาตรฐาน และความสามารถในการควบคุมคุณภาพทั้งห่วงโซ่

ตัวอย่างที่ 3: ธุรกิจผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ — การลดต้นทุนต้องทำแบบข้ามสายงาน

ในหนังสือมีตัวอย่างกรณีศึกษาธุรกิจผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ที่มีนโยบายลดต้นทุนการผลิตลง 5% จากปีก่อน โดยชี้ให้เห็นว่า การลดต้นทุนไม่สามารถทำได้ด้วยหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งเพียงลำพัง แต่ต้องอาศัยความร่วมมือของหลายฝ่าย เช่น บัญชี ผลิต เทคนิคการผลิต จัดซื้อ ควบคุมคุณภาพ วางแผนการผลิต และซ่อมบำรุง

นี่คือแนวคิด Cross Functional Management: CFM หรือการบริหารข้ามสายงาน

ตัวอย่างการเชื่อมโยงกระบวนการ

จัดซื้อ
→ เลือกวัตถุดิบที่เหมาะสมและมีคุณภาพ

วางแผนการผลิต
→ วางแผนการใช้เครื่องจักรและกำลังคน

ฝ่ายผลิต
→ ลดความสูญเปล่าและเพิ่มประสิทธิภาพ

ฝ่ายเทคนิคและซ่อมบำรุง
→ ลดการหยุดเครื่องจักรและป้องกันปัญหา

ฝ่ายควบคุมคุณภาพ
→ ลดของเสียและงานแก้ไขซ้ำ

ฝ่ายบัญชี/การเงิน
→ วิเคราะห์ต้นทุนและติดตามผลลัพธ์

ทุกฝ่ายต้องมีเป้าหมายที่สอดคล้องกัน ไม่ใช่ต่างฝ่ายต่างลดต้นทุนจนสร้างปัญหาให้ฝ่ายอื่น

นี่คือการบริหาร Value Chain อย่างแท้จริง

จากกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ: ผู้นำต้องเชื่อม Top-down กับ Bottom-up

การจัดการกระบวนการที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยทั้งสองทิศทาง

Top-down: ผู้นำกำหนดทิศทาง

ผู้บริหารระดับสูงต้องกำหนด

• วิสัยทัศน์
• เป้าหมาย
• นโยบาย
• กลยุทธ์
• มาตรฐาน
• ตัวชี้วัด
• ทรัพยากร
• ผู้รับผิดชอบ

ตัวอย่างเช่น…นโยบาย: ลดต้นทุนการผลิตลง 5% ภายในปีนี้ โดยไม่ลดคุณภาพสินค้าและไม่กระทบความปลอดภัย

จากนั้นจึงถ่ายทอดเป็นเป้าหมายและแผนปฏิบัติการของแต่ละหน่วยงาน

Bottom-up: หน้างานร่วมคิดและปรับปรุง

พนักงานที่อยู่หน้างานเป็นผู้สัมผัสกับกระบวนการจริง จึงมีความรู้เกี่ยวกับปัญหาและโอกาสในการปรับปรุงอย่างมาก

ผู้บริหารควรสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดโอกาสให้พนักงาน

• เสนอปัญหา
• วิเคราะห์สาเหตุ
• เสนอแนวทางปรับปรุง
• ทดลองวิธีการใหม่
• วัดผล
• แลกเปลี่ยนความรู้
• ร่วมกันกำหนดมาตรฐาน

หนังสือเน้นว่าผู้นำควรสร้างสภาพแวดล้อมให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงงาน โดยยึดความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก และส่งเสริมกิจกรรมกลุ่มย่อยหรือ Small Group Activity

Top-down ทำให้ทุกคนรู้ว่าจะไปทางไหน
Bottom-up ทำให้รู้ว่าจะปรับปรุงวิธีเดินทางอย่างไรให้ดีขึ้น

การจัดการกระบวนการกับ Sustainable Growth

การเติบโตอย่างยั่งยืนไม่ได้หมายถึงการเพิ่มยอดขายเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงการเติบโตที่องค์กรสามารถรักษาคุณภาพ ความสามารถในการแข่งขัน ความมั่นคงทางการเงิน และความสามารถในการปรับตัวได้ในระยะยาว

การจัดการกระบวนการจึงเชื่อมโยงกับผลลัพธ์หลายด้าน

ด้าน	ผลจากการจัดการกระบวนการที่ดี
ลูกค้า	คุณภาพสม่ำเสมอ ส่งมอบตรงเวลา ความพึงพอใจเพิ่มขึ้น
การเงิน	ลดต้นทุน ลดของเสีย เพิ่มประสิทธิภาพ
บุคลากร	หน้าที่ชัดเจน ลดความสับสน มีโอกาสเรียนรู้และพัฒนาทักษะ
การดำเนินงาน	งานไหลลื่น ลดความซ้ำซ้อน ลดเวลารอคอย
นวัตกรรม	มีข้อมูลและกระบวนการรองรับการปรับปรุง
ความยั่งยืน	ใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ลดความสูญเปล่า และสร้างความสามารถในการปรับตัว

ในมุมมองของ Triple Bottom Line การจัดการกระบวนการที่ดีสามารถสนับสนุนทั้ง

People — Planet — Profit

เช่น การลดของเสียในกระบวนการผลิตช่วยลดต้นทุน (Profit) ลดการใช้ทรัพยากรและผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม (Planet) และอาจทำให้พนักงานทำงานในระบบที่ปลอดภัยและมีความชัดเจนมากขึ้น (People)

อย่างไรก็ตาม ความยั่งยืนจะเกิดขึ้นได้จริงเมื่อองค์กรออกแบบกระบวนการให้สอดคล้องกับเป้าหมายด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมอย่างสมดุล

Checklist: ผู้บริหารควรเริ่มต้นจัดการกระบวนการอย่างไร?

ลองใช้คำถามต่อไปนี้เป็นแบบประเมินเบื้องต้น

1. ด้านความเข้าใจองค์กร

☐ เรารู้หรือไม่ว่ากระบวนการหลักของธุรกิจมีอะไรบ้าง?
☐ เราเข้าใจหรือไม่ว่ากระบวนการใดสร้างคุณค่าให้ลูกค้ามากที่สุด?
☐ เราเห็นความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละแผนกหรือไม่?

2. ด้านการออกแบบกระบวนการ

☐ มีผังกระบวนการธุรกิจที่ชัดเจนหรือไม่?
☐ มี Work Process ของแต่ละฝ่ายหรือไม่?
☐ มี Work Instruction สำหรับงานสำคัญหรือไม่?
☐ มีผู้รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอนหรือไม่?

3. ด้านการควบคุมและวัดผล

☐ มีจุดควบคุมที่สำคัญหรือไม่?
☐ มีตัวชี้วัดระหว่างกระบวนการหรือไม่?
☐ มีการวัดคุณภาพ ต้นทุน เวลา และการส่งมอบหรือไม่?
☐ ใช้ข้อมูลจริงในการตัดสินใจหรือไม่?

4. ด้านการปรับปรุง

☐ เมื่อเกิดปัญหา เราค้นหาสาเหตุรากเหง้าหรือไม่?
☐ มีการใช้ PDCA อย่างต่อเนื่องหรือไม่?
☐ มีการทำงานร่วมกันแบบ Cross Functional Team หรือไม่?
☐ เมื่อปรับปรุงแล้ว มีการจัดทำมาตรฐานใหม่หรือไม่?

5. ด้านผู้นำและบุคลากร

☐ ผู้บริหารสื่อสารทิศทางและเป้าหมายให้เข้าใจตรงกันหรือไม่?
☐ พนักงานได้รับการสอนงานและถ่ายทอดความรู้หรือไม่?
☐ พนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการหรือไม่?
☐ องค์กรให้ความสำคัญกับลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอกหรือไม่?

บทสรุป: กระบวนการที่ดี คือรากฐานของความเป็นเลิศที่ยั่งยืน

การจัดการกระบวนการไม่ใช่เพียงการเขียน Flowchart ไม่ใช่เพียงการกำหนดขั้นตอน และไม่ใช่เพียงหน้าที่ของฝ่ายคุณภาพหรือฝ่ายปฏิบัติการ

แต่คือ การออกแบบและบริหารความสัมพันธ์ของงาน คน ข้อมูล ทรัพยากร และเทคโนโลยี ให้เชื่อมโยงกันอย่างมีเหตุผล เพื่อสร้างคุณค่าให้ลูกค้าและผลลัพธ์ที่ดีต่อองค์กร

หลักคิดแบบโยนิโสมนสิการช่วยให้เราเห็นว่า ปัญหาไม่ได้เกิดขึ้นอย่างโดดเดี่ยว แต่มีเหตุปัจจัยที่สัมพันธ์กัน

หลักการ TQM ช่วยให้เรานำความคิดนั้นมาสู่ระบบการปฏิบัติ โดยให้ความสำคัญกับลูกค้า การมีส่วนร่วม การวัดผล การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร

ดังนั้น ผู้นำและผู้บริหารจึงต้องทำให้เกิดความเชื่อมโยงดังนี้

วิสัยทัศน์ → กลยุทธ์ → โมเดลธุรกิจ → กระบวนการ → การปฏิบัติ → การวัดผล → การปรับปรุง → คุณค่าที่ลูกค้าได้รับ → ผลลัพธ์ทางธุรกิจ

เมื่อกระบวนการดี งานจะมีประสิทธิภาพ
เมื่อกระบวนการเชื่อมโยงกันดี ลูกค้าจะได้รับคุณค่าที่ดี
เมื่อบุคลากรเข้าใจระบบและมีส่วนร่วม องค์กรจะเรียนรู้และปรับตัวได้
เมื่อทุกส่วนทำงานสอดคล้องกัน ธุรกิจก็จะมีรากฐานที่แข็งแกร่ง

การเติบโตอย่างยั่งยืนจึงไม่ได้เกิดจากการเร่งผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการสร้างเหตุปัจจัยที่ดี ผ่านกระบวนการที่ถูกต้อง และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

แหล่งอ้างอิงและแนวคิดที่เกี่ยวข้อง

1. วีรปรัชญ์ สิงห์สัตย์. (2565). คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน. กรุงเทพฯ: วิช กรุ๊ป (ไทยแลนด์). โดยเฉพาะเนื้อหาหน้า 58–76 เรื่องหลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง การจัดการกระบวนการ การบริหารนโยบาย การบริหารข้ามสายงาน และการนำสู่การปฏิบัติ
2. Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Press.
3. Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (Eds.). (1999). Juran’s quality handbook (5th ed.). McGraw-Hill.
4. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press.
5. Oakland, J. S. (2014). Total quality management and operational excellence: Text with cases (4th ed.). Routledge.
6. แนวคิดที่เกี่ยวข้อง: Total Quality Management (TQM), Business Process Management (BPM), Value Chain, PDCA, Cross Functional Management, Continuous Improvement และ Triple Bottom Line (TBL)

ข้อคิดส่งท้าย

“หากต้องการให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน อย่าเพียงถามว่า ‘จะทำอย่างไรให้ขายได้มากขึ้น’ แต่ต้องถามด้วยว่า ‘เราจะออกแบบกระบวนการอย่างไร ให้สามารถสร้างคุณค่าได้ดีขึ้น สม่ำเสมอขึ้น และเติบโตได้โดยไม่สร้างปัญหาใหม่ให้กับองค์กร’”

ตอนต่อไป: หลักปฏิบัติอย่างถูกต้อง ตอนที่ 7 — ผลลัพธ์ทางธุรกิจ