Views: 0

คุณรู้ไหมว่าในแต่ละวัน คุณใช้เวลา 80% ไปกับกิจกรรมที่สร้างผลลัพธ์เพียง 20% ขององค์กร?

 

เมื่อความยุ่งไม่ใช่คำตอบ แต่ “การเลือกสิ่งที่สำคัญที่สุด” คือกลยุทธ์ขององค์กรแห่งอนาคต

“องค์กรที่เติบโตอย่างยั่งยืน ไม่ใช่องค์กรที่ทำทุกอย่าง แต่เป็นองค์กรที่เลือกทำเฉพาะสิ่งที่สร้างคุณค่าสูงสุด”

แนวคิดนี้สอดคล้องกับหลักการบริหารที่ผู้เขียนนำเสนอในหนังสือ “คัมภีร์บริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน” ซึ่งเน้นการสร้างระบบบริหารที่คิดอย่างเป็นเหตุเป็นผล มองภาพรวม และให้ทุกกิจกรรมสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า มากกว่าการทำงานที่สูญเปล่า

“คุณกำลังบริหารองค์กร…หรือกำลังบริหารความยุ่ง?”

CEO หลายคนเริ่มงานตั้งแต่เช้าจนค่ำ

ประชุมทั้งวัน เซ็นเอกสารไม่หยุด ตอบไลน์ลูกค้าตลอดเวลา

แก้ปัญหาของพนักงานทุกเรื่อง

แต่เมื่อสิ้นปี…

กำไรกลับไม่เพิ่ม…พนักงานยังทำงานหนัก…ลูกค้ายังร้องเรียนเหมือนเดิม

องค์กรยังพึ่งพา CEO ทุกเรื่อง …คำถามสำคัญคือ

“สิ่งที่เราทำทั้งหมด…สร้างคุณค่าจริงหรือ?”

หลายองค์กรเข้าใจผิดว่า “ทำมาก = ได้มาก”

แต่ความจริงในโลกธุรกิจกลับตรงกันข้าม หลายครั้ง…20% ของกิจกรรม

กลับสร้างผลลัพธ์ถึง 80%

ในขณะที่อีก 80%…อาจเป็นเพียง “ความยุ่ง” ที่กินเวลา ต้นทุน และพลังงานขององค์กร

นี่คือหลักการ Pareto (80/20 Principle)

ซึ่งองค์กรระดับโลกใช้ในการตัดสินใจแทบทุกเรื่อง…ไม่ว่าจะเป็น

• ลูกค้าหลัก
• สินค้าหลัก
• กระบวนการหลัก
• บุคลากรหลัก
• โครงการหลัก

เพราะทุกอย่างไม่จำเป็นต้องมีความสำคัญเท่ากัน

“ยิ่งทำทุกอย่าง ยิ่งไม่มีเวลาทำสิ่งสำคัญ”

หลายองค์กรมีอาการคล้ายกัน…CEO กลายเป็น “ศูนย์กลางของทุกเรื่อง”

ทุกการอนุมัติ…ทุกการตัดสินใจ…ทุกปัญหา…ต้องรอผู้บริหาร

ผลคือ…องค์กรดูเหมือนขยัน…แต่กลับโตช้า

ตัวอย่างที่พบจริง

บริษัทผลิตชิ้นส่วนยานยนต์แห่งหนึ่ง ประชุมผู้บริหารทุกวัน วันละเกือบ 3 ชั่วโมง

เมื่อวิเคราะห์กลับพบว่า

กว่า 70% เป็นการรายงานสถานะงาน…ไม่ใช่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

หลังปรับใหม่

• รายงานส่งล่วงหน้า
• ประชุมเฉพาะประเด็นที่ต้องตัดสินใจ
• กำหนดเวลาประชุมไม่เกิน 45 นาที

ผลลัพธ์คือ

ผู้บริหารมีเวลาลงพื้นที่…เห็นปัญหาหน้างานมากขึ้น…ตัดสินใจเร็วขึ้น

และสามารถลดปัญหาซ้ำได้อย่างชัดเจน

สิ่งที่ลดลง…ไม่ใช่ “งาน”…แต่คือ “ความสูญเปล่า”

เมื่อ Steve Jobs กลับมาบริหาร Apple ในปี ค.ศ. 1997 บริษัทมีผลิตภัณฑ์มากกว่า 350 รายการ เขาลดเหลือเพียง 10 รายการ โดยบอกว่า ‘การตัดสินใจว่าจะไม่ทำอะไร สำคัญพอๆ กับการตัดสินใจว่าจะทำอะไร’ ผลลัพธ์ที่ได้คือ Apple พลิกจากการขาดทุน $1 พันล้านดอลลาร์ มาเป็นบริษัทที่มีมูลค่าสูงที่สุดในโลก

อีกตัวอย่างหนึ่ง

บริษัทซอฟต์แวร์แห่งหนึ่งมีลูกค้ากว่า 500 ราย…เมื่อวิเคราะห์ข้อมูล…พบว่า

ลูกค้าเพียงประมาณ 20% แต่สร้างรายได้มากกว่า 75%

องค์กรจึงปรับกลยุทธ์

• เพิ่มทีมดูแลลูกค้าหลัก
• ออกบริการ Premium
• ใช้ระบบอัตโนมัติดูแลลูกค้าทั่วไป

ผลคือ

รายได้เพิ่ม…ต้นทุนลด…ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น

เพราะเลือกลงทุนในสิ่งที่สร้างคุณค่าสูงสุด

CEO ต้องเปลี่ยนจาก “ทำทุกเรื่อง” เป็น “เลือกเรื่องที่ใช่”

Doing Less…ไม่ใช่การทำงานน้อย

แต่คือ…การหยุดทำสิ่งที่ไม่สร้างคุณค่า

แล้วนำทรัพยากรทั้งหมด…ไปทุ่มกับสิ่งที่สร้างผลลัพธ์สูงสุด

คำถามที่ CEO ควรถามเสมอคือ

• งานนี้สร้างคุณค่าให้ลูกค้าหรือไม่
• งานนี้สร้างรายได้หรือไม่
• งานนี้ลดต้นทุนหรือไม่
• งานนี้สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันหรือไม่
• ถ้าเลิกทำ จะเกิดผลเสียจริงหรือไม่

ถ้าคำตอบคือ “ไม่”

อาจถึงเวลาที่ต้องหยุดทำ…องค์กรชั้นนำจำนวนมากใช้แนวคิดนี้ เช่น

• ลดจำนวนสินค้าเพื่อเพิ่มคุณภาพ
• ลดขั้นตอนอนุมัติเพื่อเพิ่มความเร็ว
• ลดรายงานที่ไม่มีใครใช้
• ลดการประชุมที่ไม่ก่อให้เกิดการตัดสินใจ

ทั้งหมดคือ…การลด “กิจกรรม”…แต่เพิ่ม “คุณค่า”

ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดในหนังสือที่เน้นการบริหารแบบมองภาพรวม (Big Picture) การสร้างกระบวนการที่ชัดเจน และการกำจัดความสูญเปล่าในระบบ เพื่อให้ทุกกิจกรรมเชื่อมโยงกับความพึงพอใจของลูกค้าและความยั่งยืนขององค์กร

ถ้ายังเชื่อว่า “ทำทุกอย่างเองดีที่สุด”

องค์กรจะติดอยู่กับข้อจำกัดของคนเพียงคนเดียว

CEO จะเหนื่อยมากขึ้น…ผู้จัดการไม่เติบโต…พนักงานไม่กล้าตัดสินใจ

ต้นทุนสูงขึ้น…นวัตกรรมลดลง…ลูกค้ารอช้า

สุดท้าย

องค์กรจะเติบโตไม่ได้…เพราะทุกอย่างติดอยู่ที่ “คนเก่งเพียงคนเดียว”

แต่หาก CEO กล้าเปลี่ยน…จาก   “ฉันต้องทำทุกอย่าง”

เป็น. “ฉันต้องสร้างระบบให้ทุกคนทำได้”

องค์กรจะเกิดสิ่งใหม่ทันที

• คนเก่งมีเวลาคิดอนาคต
• ผู้จัดการเติบโต
• พนักงานกล้าตัดสินใจ
• กระบวนการเร็วขึ้น
• ลูกค้าได้รับคุณค่ามากขึ้น
• กำไรเพิ่มโดยไม่ต้องทำงานหนักกว่าเดิม

นี่คือหัวใจของ…Doing Less, Getting More…และเป็นวิธีคิดขององค์กรที่ยั่งยืน

 

กรณีศึกษา: Toyota กับ Lean Thinking

Toyota Production System (TPS) คือตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดของ ‘ทำน้อยได้มาก’ ในโลกอุตสาหกรรม หลักการ Muda (ความสูญเปล่า) ของ Toyota กำหนดให้ขจัดกิจกรรมทุกอย่างที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้ลูกค้า ผลลัพธ์คือ Toyota สามารถผลิตรถยนต์ที่มีคุณภาพสูงกว่า ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า และเวลาที่น้อยกว่าคู่แข่ง

หลักการ Lean ของ Toyota แบ่ง ‘ความสูญเปล่า’ ออกเป็น 7 ประเภท ได้แก่ การผลิตเกิน การรอคอย การขนส่ง การประมวลผลเกิน สินค้าคงคลังเกิน การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น และของเสีย — ซึ่งล้วนแต่เป็นตัวอย่างของ ‘การทำมากแต่ได้น้อย’ ทั้งสิ้น

 

5 คำถามที่ CEO ต้องถามตัวเองทุกสัปดาห์

 

1. สัปดาห์นี้มีกิจกรรมอะไรที่ฉันทำเองแต่ทีมงานสามารถทำได้ดีกว่า?
2. 20% ของลูกค้าที่สร้างกำไรมากที่สุด ได้รับความสนใจจากฉันพอหรือเปล่า?
3. มีการประชุมหรือโปรเจกต์ไหนที่ควรยกเลิกได้แล้วแต่ยังไม่ยกเลิก?
4. สัปดาห์นี้ฉันมีเวลา ‘คิดเชิงกลยุทธ์’ โดยปราศจากการรบกวนกี่ชั่วโมง?
5. ผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดที่ฉันต้องการเห็นภายใน 90 วันคืออะไร และสัปดาห์นี้ฉันทำอะไรเพื่อมันบ้าง?

 

บทสรุป

โลกธุรกิจยุคใหม่…ไม่ได้แข่งขันกันว่า…”ใครทำงานหนักที่สุด”

แต่แข่งขันกันว่า…”ใครเลือกทำสิ่งที่สำคัญที่สุดได้ดีกว่า”

หน้าที่ของ CEO…จึงไม่ใช่การเพิ่มงานให้คน…แต่คือ

• เลือกสิ่งที่สร้างคุณค่าสูงสุด
• ตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออก
• สร้างระบบที่ทำให้คนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• ใช้ทรัพยากรทุกบาท ทุกคน และทุกนาที ให้เกิดผลลัพธ์สูงสุด

เมื่อองค์กรเรียนรู้ที่จะ “ทำน้อยลงในสิ่งที่ไม่สำคัญ”

ก็จะมีพลังมากขึ้นในการ “ทำมากขึ้นในสิ่งที่สร้างคุณค่าจริง”

และนั่นคือเส้นทางขององค์กรที่เติบโตอย่างมั่นคง มีประสิทธิภาพ และยั่งยืนในระยะยาว.